Pokládáme si správnou otázku?

Cílem tohoto zamyšlení je odpovědět na otázku, za jakých podmínek je personální řízení efektivní, dobré či správné. Existuje však jednoznačná odpověď? Na položenou otázkou lze odpovědět jen tehdy, pokud víme, co daná společnost a její management od personálního řízení očekává, jak vymezuje pozici a roli personalisty či personalistů a jak funguje systém řízení ve firmě jako celku. Není pochyb o tom, že očekávání vztažená k personalistice a vymezení pozic a rolí personalistů jsou v různých firmách a institucích výrazně odlišné. Tyto odlišnosti vytvářejí širokou škálu konceptů firemní personální kultury. S vědomím zjednodušení se pokusím o konstrukci typologie těchto konceptů a jim příslušejících pozic a rolí personalistů.

Kde se typy „personální kultury“ vzaly, co je určuje?

Začněme otázkou, jak se dále uvedené typy firemní „personální kultury“ vytvořily a co jejich existenci podmiňuje. Domnívám se, že zde hrají roli 3 základní faktory:

*  „Background“ firmy. I když po roce 1989 došlo k zásadním změnám v pojetí práce a role personalistů, v některých „tradičních“ firmách byl i po mnoha letech znát „duch starých časů“. Přicházeli sice noví mladí lidé, ale často – vzhledem k nedostatku vlastních nových konceptů anebo z pohodlnosti – padali do pasti starých personálních byrokratických přístupů a formálních procedur. Naopak firmy, kde se vytvářel systém řízení (včetně personálního) od základu nově a často pod zahraničním vlivem, byla převážně vytvořena moderní personální kultura. V některých dceřiných firmách západních firem v ČR se stala dokonce ještě otevřenější vůči moderním prvkům personálního řízení, než tomu je v mateřských firmách v zahraničí.

*  Osobnost personalisty (personalistů). Je otázkou, co je v tomto směru důležitější. Zda zkušenost a odborná kvalifikace personalisty či jeho vlastnosti, cílevědomost, houževnatost, odvaha… Je jasné, že důležité je oboje. Nemohu to doložit empirickými daty, ale jsem přesvědčen, že ještě důležitější, než odborná kvalifikace, jsou aspirace personalistů a jejich vůle a ochota měnit či prosazovat věci, o které jejich okolí často nejeví valný zájem. Kdo se pravidelně pohybuje ve firmách a má možnost sledovat personální práci a postavení personalistů, možná potvrdí, že neexistuje výrazná korelace mezi speciální odbornou kvalifikací personalistů a úrovní personalistiky a jejím místem a funkcí v systému řízení firmy. Existuje řada speciálně vysokoškolsky vzdělaných personalistů (absolventů oboru personální řízení, andragogika, psychologie apod.), kteří Vám otevřeně řeknou, že absolvované vzdělání je jim k ničemu. Naopak jsou personalisté, jejichž původní vzdělání není personalistické, dokonce ani humanitní a přesto se jim podařilo prosadit moderní personalistiku ve firmě a získali k tomu potřebné pozice a prostředky.

*  Top manažer / management. Staré rčení, že „ryba smrdí od hlavy“ platí zde více než kde jinde. Prosazení moderního a efektivního personální řízení nezáleží jen na kvalifikaci a osobnostních charakteristikách personalisty / personalistů, ale musí zde být i ochota a vůle ze strany top manažera. Velmi často je charakter personálního řízení odrazem názorů a postojů „generála“ k významu a způsobu využívání lidského (kulturního a sociálního) kapitálu ve firmě. Z toho vyplývá jak pozice a role personalisty, tak celá personální strategie, resp. možnost vůbec nějakou personální strategii ve firmě vytvořit.

Jaké základní typy firemní „personální kultury“ a rolí personalistů existují?
Záměrně hovořím o typech firemní personální kultury, i když je budu personifikovat do rolí personalistů. Chci tím jasně naznačit, že role a pozice personalisty je odvozena z širší firemní kultury, kterou personalista může (respektive by měl) spoluurčovat, nemůže ji však určovat sám.

*  Typ „děvečka pro všechno“. Vychází z převládajícího názoru příslušného top managementu, že personalistika a personalista jsou jakousi „nadstavbou“, něčím, co by vlastně ani nemuselo být. A když už tu personalistu, spíše však personalistku máme, využijme ji k tomu, co jaksi „přebývá“, co vlastně nikomu nepatří. A tak se z personalisty stává jakási lepší asistentka s poněkud vyšším platem (a zpravidla i vzděláním) a nepříliš jasným posláním. Pokud umí cizí jazyk, hodí se i jako příležitostná tlumočnice či překladatelka a kupodivu v této roli získává větší váhu než ve své vlastní práci. Možnost „využití“ personalisty skýtá i úsek „práce a mezd“. Nutno říci, že tato tristní pozice personalisty / personalistky není jen důsledkem doznívajících „tradičních“ firem. Je všeobecně známo, že v 90. letech mnohé nadnárodní firmy vybíraly personalisty hlavně podle toho, zda umí jazyk, ve kterém se s ním dorozumí a jazyková výbava byla podstatným kritériem výběru na tuto pozici. Zde je i vysvětlení, proč je mezi personalisty tolik absolventů pedagogických a filozofických fakult s aprobací cizích jazyků. Lze říci, že v rámci tohoto typu se často setkává nepochopení a nezájem top managementu s nedostatečnou vizí a misí personalistů ohledně budování subsystému personálního řízení, resp. s jejich předpoklady a ambicemi takový subsystém koncipovat a vytvářet.

*  Typ „administrátor“. Je poměrně častý a troufám si říci stále ještě převažující typ personální kultury, resp. pozice a role personalisty ve firmě. Personalista v tomto pojetí je jakýmsi správcem, nikoliv však kreativním (koncepčním) a (spolu)rozhodovacím subjektem personálních procesů. Personalista zajišťuje interní servis, je specialistou na shánění dodavatelů, na organizační a technické zajištění aktivit, které spadají do personální oblasti (výběr lidí, hodnocení, audit, trénink…). Roli interního personálního servisu „administrátor“ zpravidla ochotně přijímá. Jeho pozornost není proto zaměřena na definování cíle a na měřitelnost výsledků jednotlivých procesů, projektů a programů. Jeho postoj „vykonavatele“ požadavků managementu či jednotlivých manažerů z něj snímá odpovědnost za smysluplnost a efektivnost realizovaných akcí. Zdá se, že jediným kritériem je pro něj spokojenost uživatelů, příslušných týmů a manažerů, kteří danou akci u personalisty „objednali“. Tato spokojenost však může mít kritéria, která s rozvojem firmy a týmu nemusí souviset. Ani ISO normy nejsou příliš účinným nástrojem, který by vedl k účelnosti a efektivitě. Lze jim do značné míry vyhovět administrativním způsobem, aniž je dosažen smysluplný cíl. Administrativní přístup se s normami „kvality“ docela dobře snáší.

*  Typ „stratég“. Je typ, který je na vzestupu, nicméně zatím stále není převládající. Jak se „stratég“ staví k personální práci, jakou pozici a roli buduje? Zpravidla začíná tím, že požaduje, aby personální procesy a programy byly začleněny do firemních statutů a organizačních řádů jako integrální a výrazná součást. Chtějí být projektanty „celofiremní architektury“ a to je základ úspěchu. (Představa, že mohu dobře budovat personální subsystém bez ohledu na firemní organizační a řídící systém je – jak jsem naznačil v úvodu – naivní a k ničemu nevede). Podílí se na utváření firemní vize a mise a dokonce je často iniciátorem toho, aby vize a mise byla explicitně definována, projednána a přijata manažery a pracovníky. Definuje personální procesy, nastavuje jejich parametry a kritéria. Usiluje o propojení personálních procesů (například vzdělávání, hodnocení) s procesy, které bezprostředně rozhodují o úspěšnosti firmy – růst pozice na trhu, kvalita produkce, obchodní výsledky apod. Jednoduše řečeno: „stratég“ koncipuje, formuje, prosazuje, kontroluje a vyhodnocuje procesy, o jejichž vlivu na výkonnost a budoucnost firmy nikdo nepochybuje. A zde je pramen autority personalisty, jeho pevné pozice a role, která je naplněna relevantními očekáváními managementu a osazenstva firmy.

Kdo chce být „stratégem?
Odhlédněme od nepočetné skupiny personalistů, kteří žádné ambice tohoto typu nemají, dobrovolně a s vědomím svých možností a především omezení o žádné „strategické“ postavení ve firmě neusilují, chtějí dožít jako pilní administrátoři, loajální vůči konceptům svých nadřízených a odborných manažerů. Z této „malosti“ mnohých personalistů, z jejich pocitu, že musí být pouhými vykonavateli záměrů managementu, cesta nevede. Předpokládám však, že většina českých personalistů již svou silnou pozici a moderní roli buduje nebo alespoň má takové ambice.

Seznam způsobilostí personalisty – „stratéga“

Zkusme si vymezit, co vše musí personalista usilující o pozici a roli „stratéga“ znát a umět, jaké jsou nároky na jeho způsobilosti.

* Iniciování a spoluutváření vize a mise firmy (pokud tomu tak dosud není); Prosazení, aby vize a mise nebyla bezduchou frází, ale jasným, reálným a motivujícím cílem, aby byla naplněna hodnotami, které budou lidé ve firmě ochotni sdílet a každý v rámci svých kompetencí prosazovat. Tvorba vize a mise personálního rozvoje firmy. Zajištění interního „marketingu“ a „prodeje“ vize a mise ve firmě.
* Explicitní definování personálních procesů a procedur a to nikoliv jen tak, jak to vyžadují ISO normy. Zdá se, že vytváření standardů jen podle formálních požadavků, byť mezinárodně respektovaných norem, nestačí. Nejde přeci primárně o spokojenost auditorů, ale o prosazení procesů, které budou firmě sloužit, které budou funkčně propojeny s vizemi, misemi a výsledky firmy, jednotlivých divizí, týmů. Nastavení personálních procesů a procedur by nemělo být rigidní. Efektivní procesy a procedury jsou sice „pod kontrolou“ kompetentních, ale současně jsou flexibilní, schopné rychle reagovat na změny, poskytují dostatečný prostor pro specifické aplikace v daných podmínkách.
* Vytváření a zdokonalování systému „recruitmentu“. Vytvoření standardních firemních postupů pro přijímání pracovníků a hodnocení jejich potenciálu. Personalista by měl být schopen buď správně zadat externí přípravu nebo samostatně připravit metodiky výběru zaměstnanců. V tomto směru se od něj očekává:
o tvorba metodiky výběrového rozhovoru s využitím tzv. behaviorálních otázek (manuál interview pro manažery)
o tvorba metodiky „Assessment Centre“ pro výběr a hodnocení potenciálu manažerů a dalších významných pozic (zpravidla se jedná o sadu metodik pro různé pozice a s možností alternace podle aktuálních požadavků)

* Zajištění systému adaptace nových pracovníků, vypracování standardů (plánů) vstupních školení, koučování a rozhovorů v průběhu a po ukončení zkušební doby (zpracování manuálů pro manažery)
* Zpracování standardů popisů pracovního místa a způsobilostí (kompetencí) pro jeho zastávání, metodická pomoc při jejich zpracování manažery, koordinace a kontrola popisů a jejich aktualizace.
* Vytvoření a prosazení systému pravidelných hodnocení. (Adaptace „nadnárodních“ systémů na podmínky v národní firmě.). Znalost existujících metod a technik hodnocení a schopnost výběru a standardizace metodiky odpovídající podmínkám firmy. Metodická pomoc manažerům při provádění hodnocení.
* Zpracování plánů personálního rozvoje. Schopnost samostatně nebo ve spolupráci s externími odborníky připravit podklady pro plánování personálního rozvoje firmy jako celku, pracovních týmů a jednotlivců. Aplikace metod kariérových map na základě výsledků „Development Centre“.
* Příprava metodiky „Development Centre“ (schopnost správně zadat nebo samostatně vytvořit metodiku „DC“) a postupně realizovat „DC“ pro všechny manažery a další důležité pozice.
* Příprava metod zjišťování způsobilostí pracovníků (např. obchodníků) pracujících v terénu, pro které není „DC“ vhodným nástrojem indikace rozvojových potřeb.
* Tvorba systému rozvojových programů. Specifikace rozvojových nástrojů pro jednotlivé typy manažerů a zaměstnanců (pro jednotlivce). V tomto ohledu se předpokládá schopnost zajistit a efektivně koordinovat procesy tvorby:
o E-learningových prostředků
o Systému koučů a koučování
o Systému skupinových tréninků
(Ve vztahu k vytváření těchto prostředků se od personalisty očekává, že bude umět zpracovat koncepci interního a externího zajištění těchto prostředků, správně definovat zadání, stanovit zásady výběru dodavatelů apod.)
* Zpracování systému „měření“ efektivity personálních procesů (výběr lidí, hodnocení, vzdělávání apod.). Tvorba metodiky „měření“ a využívání jejich výsledků při korigování metod a obsahu využívaných prostředků.
* Tvorba koncepce a zajištění metodické pomoci manažerům v rámci jejich nezastupitelných personálních činností v týmu, metodická příprava na jejich role pozorovatelů a hodnotitelů v rámci „Assessment“ a „Development „ center, na jejich role při vedení výběrového interview, při hodnocení pracovníků apod. V tomto ohledu by měl být personalista schopen vést interní „personální tréninky“ na profesionální lektorské úrovni.
* Vypracování standardu (metodiky) „outplacementu“ pro případ odchodu a přemísťování pracovníků. Schopnost samostatně nebo v spolupráci s externisty zajistit „outplacement“ a vytvořit předpoklady pro udržení pozitivního vztahu k firmě i u odcházejících pracovníků.
* Vytvořit systém „outsourcingu“ personálních programů a projektů, včetně pravidel výběru, kontroly a hodnocení firem, poskytujících tyto služby.

Závěrem – lze to použít jako test?
Rozsah očekávaných způsobilostí personalistů, kteří aspirují na pozici „stratéga“ je velký. Je zřejmé, že ne vše musí umět sám. Ať již daný proces či projekt zajišťuje sám, společně s manažery firmy nebo s externisty, stále je za výsledek odpovědný. Musí být proto vždy buď dobrým realizátorem, nebo dobrým zadavatelem. Oboje je náročné a vyžaduje vysokou kvalifikaci.